直 面 挑 战
——访安徽年度经济人物，安徽建工集团董事长、总经理胡运成
 
本刊记者　石冬冰
          
2009安徽年度经济人物评选以“创新、坚韧、信心、责任”为评选标准，以“坚定奋斗信念，励志精彩人生”为目标，评选出在经济浪潮中不懈奋斗、敢为人先的经济人物。经过层层推荐，从100个多位推荐人选中，初选出20名候选人，经过展播、公示，最终评选出10位“2009安徽年度经济人物”。安徽建工集团董事长、总经理胡运成光荣当选为“2009安徽年度经济人物”。最近，本刊记者专门采访了胡运成总经理。
 
 
         记者：胡总，您好!首先祝贺您当选2009年度安徽省十大经济人物！请问您当选后有何感想？
      胡总：安徽建工这些年实现了较快的发展，这次当选说明的是社会各界对安徽建工发展的认可，应该说这也是我们全体安徽建工人的骄傲。回顾过去，安徽建工走过了一段非常不平凡、也是非常不容易的发展之路。我们是充分竞争的行业，一步步走过来，安徽建工人付出了很多心血，成绩的取得来之不易。我相信安徽建工下一步发展计划、下一步的发展规划，只要精心谋划，经过艰苦的努力，在省委省政府的正确领导下，在省国资委的正确引导下，在省建设厅等相关厅局的关心下，我们会走的更好，因为我们已经走上了良性发展的轨道。
 
         
          安徽建工集团是一家具有50多年历史的国有建筑企业，进入市场经济后，由于文化落后、体制不顺、机制不活、管理粗放等原因，企业进入衰退期。到2002年，安徽建工已成为一家极其困难的省属企业，在册人员近3万人，下岗职工8657人，离退休人员近8000人，企业施工产值在10亿元左右已徘徊多年，连续7年亏损，累计亏损2.8亿元，历史累计欠债16.71亿元，不良资产3.34亿元，企业已经资不抵债。2003年，安徽建工集团开始 “脱胎换骨、二次创业”，到2009年，集团实现总产值129.3亿元，连续7年实现跨越式发展。
 
          
             记者：安徽建工这些年取得了长足的发展，您是从那些方面让企业走向成功的？
      胡总：第一，我们找到一个适合自己发展的道路。安徽建工的特色一是国有老企业，二是破产企业，三是受计划经济影响比较深的企业，这是负面；正面的是安徽建工人特别能吃苦、特别能战斗，还有一定的人才资源。鉴于这些，2003年，我们选择了“脱胎换骨、二次创业”的发展之路。所谓“脱胎”就是脱文化胎，让我们的文化与时俱进、与市场经济接轨；“换骨”就是换结构骨，过去我们安徽建工以房建为代表，比较单一，我们通过不断调整和优化产业结构，初步形成了以房建为主，精练主业，向路桥、港口、市政等相关领域拓展的格局。经过剥离、脱胎、换骨、二次创业这四个阶段，集团现在走上了一个良性发展的轨道。
      第二，我们有一条比较适合安徽建工特点的发展战略。我们提出来相关多元化、延伸产业链、向高端倾斜、向国际发展的这样一个发展战略，坚持以“战略管理为引导、人力资源为核心、财务管理为重点、生产管理为基础”，强化制度建设，理顺管理流程，重视风险控制，提高管理水平。经检验，这是适合安徽建工特点、适合安徽建工发展的一条很好发展之路，我们就这样一路走过来。应该说我们的战略目标比较清楚，用战略统领全体安徽建工人的思想，提前两年实现了安徽建工“十一五”发展目标，用五年时间使企业的产值增长十倍，得到了社会各界对我们安徽建工的认可，
      第三，和谐的企业文化建设。企业文化建设中一个重要的思想就是和谐企业文化，我们提出了“和谐是第一目标、发展是第一要务、人才是第一资源、创新是第一动力，学习是第一需求”，提出了“管理人性为本、生产质量为本、经营诚信为本”，坚持“用企业精神武装员工、用共同愿景激励员工、用先进人物感召员工、用民主管理凝聚员工、用真情关怀温暖员工、用文化氛围陶冶员工”，使企业精神、核心理念、管理理念、经营理念、行为规范等越来越成为广大员工的共识。一系列的企业文化建设对我们安徽建工人的理念产生了深刻的影响。如果一个企业没有统一的文化、没有统一的价值观，就不可能有凝聚力。
      第四，有一个好的领导班子。领导班子驾驭风险的能力、领导班子的团结是非常重要的。搞好企业，首先必须有一个政治意识、大局意识和责任意识，有驾驭能力，勤政、务实、廉洁的领导班子，尤其是要有一个好的企业领头人。几年来，安徽建工通过调整、充实和加强“四好”领导班子建设，各级领导班子和领导干部保持了旺盛的精力和冲劲，系统思考、科学决策、经营管理、依法治企以及驾驭复杂局面的能力明显增强，为企业跨越式发展提供了组织保证。
　　
      2003年，胡运成执掌安徽建工集团，对企业进行系统改造：分流职工1.5万人，并全部进行了身份置换；关闭或退出7家子、分公司，撤销了11个驻外机构；实施辅业分离，30多家孙公司退出或基本退出国有序列；大手笔解开债务链，改善银企关系；妥善处置了长期积累下来的历史遗留问题，减轻企业负担。3年暴风骤雨般的改革，使安徽建工集团重新焕发出勃勃生机。2005年，安徽建工进入安徽企业50强，在中国总承包商60强排名中列48位。当年，胡运成被授予“中国优秀企业家”称号，同时获得安徽省“五一劳动奖章”，并被评为安徽省年度十大经济人物。
 
      记者：2005年和2009年，您两次当选安徽省年度十大经济人物，您对这两次当选在心里感觉上有何区别？
      胡总：应该说，2009年当选更有分量，因为2009年安徽建工集团有更多的亮点：安徽建工集团首次成为中国企业500强，位列第455名；首次入选全球最大225家国际承包商，排名168位；首次进入安徽省属8户A类企业。这些在安徽建工历史上都是梦寐以求的事情，实现了企业跨越式发展。
此外，安徽建工集团连续6年荣膺ENR“中国承包商60强”；连续7年荣登“安徽省建筑业企业50强”榜首和安徽外经企业完成营业额第2名；还被授予“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”等荣誉称号。
 
      7年来，安徽建工集团按照现代企业管理的内在要求，不断推进管理创新，集团发展的战略管理体系初步形成，管理流程逐步规范，风险管理成效显著，科技创新水平不断提高，企业形象焕然一新，安徽建工正稳步迈向持续、健康发展。
                                       
      记者：您认为，一个企业的成功发展，其核心要做到哪几点？您对安徽建工集团下一步的发展有何设想？
      胡总：企业要做成功，首先肯定要有一个好的带头人或者说领导班子；二是班子的发展思路要与时俱进、开拓创新，班子的发展思路要清晰，对企业的认识要清醒，班子的驾驭能力应该很强；第三，班子要全身心的投入企业，把企业当作自己的事情来做。在此前提下，企业的发展战略很重要，因为有发展战略才能使企业的发展有方向。当然，企业文化、产品、技术也很重要，文化是潜移默化的，所以我们今年提出来，要站在新的起点上，谋划好安徽建工的发展。
       发展是永恒的主题。2006年之前，我们是在做减法，减员、减负、减债、剥离辅业；06年之后，我们是在做加法，成功重组了原安徽省路桥集团，使安徽建工的产业链得到了较好的延伸；这两年我们又在做减法，对非主业企业分批分类实施改制，对严重资不抵债、扭亏无望的6家子公司及集团总承包部进行了彻底清理。企业要发展，就要不断地做加减法，盘活内部资源，整合外面资源，在资源调整的情况下，改变我们的发展方式。
       目前，安徽建工集团拥有15家子公司、2家分公司、4家参（控）股公司和1家事业单位，形成了较为明晰的、符合集团产业发展目标的组织架构；在国际市场上，我们要在原定的相关多元化的基础上，重点向国际市场拓展，虽然难度大、风险大，但我们一定要走出去，要在跨国经营上要下大力气。我们初步设想：2012年，集团实现产值200亿元，主营业务收入150亿元，进入安徽企业10强和全国建筑承包商第一方阵；到2015年，产值规模比2010年翻一番，达到300亿元，实现利税10亿元，把安徽建工建设成富有竞争力和影响力的国际知名建筑企业集团。